管理咨询变革项目中的五势

  • 来源:本站
  • 发布时间:2019-06-28
  • 105已阅读
您现在的位置:首页 >> 现代文学 >> 文章
简介 用势阶段,项目正向引导已开始逐渐发挥作用,对项目的理解与支持力量开始逐渐凝聚加强,在这个时候,恰当的发挥这种效用,对于有突出表现的群体进行积极的肯定与表彰,对极个别抵制及不愿改变的势力坚决的打

	管理咨询变革项目中的五势

用势阶段,项目正向引导已开始逐渐发挥作用,对项目的理解与支持力量开始逐渐凝聚加强,在这个时候,恰当的发挥这种效用,对于有突出表现的群体进行积极的肯定与表彰,对极个别抵制及不愿改变的势力坚决的打击,在企业内部迅速形成正能量引导的氛围。

仍然是前面实习生企业的例子,前面借企业次年产量翻倍的目标之势,要求生产运营管理及生产制造管理各级干部在规定时间内完成结合企业实际状况提升管理水平的文章,包含了上至部长下到调度员各级管理者。

就如前文所述,工厂的干部,让他们干什么可以,但要让他们写什么理论性的东西,相对来说是较难的,他们习惯了旧的方式,让他们一下改变思路更难。

以此种方式最根本的目的是让他们能够沉淀性的思考。

但往往一个团队,在遇到改革或新事务时,常常有些不以为然的人,他们并不把相关要求当回事,认为这份工作离不开他,或者说他对这份工作并不在意。

试想如果任由这样的人在团队中发展,最终能带来什么样的好结果呢?所以项目过程中如何弘扬那些优秀的,善于反思支持进步的人,如何抑制得过且过,无所事事的人,也是项目推行过程中面临的一个考验。 此次的论文要求也是一样的,在接近原定交稿日期前,摸底确认,多数人未完成。 同生产副总沟通,说因为突发性生产任务紧迫,把交稿时间推迟了一周,定于某日早上八点截止收稿。 但直至截止收稿前一日,还有部份人员未交稿件,为此找到生产副总交流情况。

生产副总讲,反正截止明早八点,未交稿件者一律罚款二百。

个人提出异议,认为这样以罚代管实际上是收钱买骂,对管理提升未必带来帮助,要求对未依期交稿者,一律停职两天,算事假,回去完成稿件,其工作交由其上级代理,仍超期未完成者,依旷工处理。 实际上这个还只是同生产副总私沟通的结果,并未将此通知下发给各部门。 及至次日早八点共计收上稿件15篇,八点二十分收上补收上稿件3篇,尚有人未上交稿件,其中包括一名车间主任。 随即发出处罚通知,对未上交稿件的四人暂停工作并处两百元罚款,对超过20分钟交稿件的3名人员罚款两百元。 这里还要说明一下这个处罚通知的内容,当时这篇处罚通知写了一千多字,多是论述管理的意义,强调团队与执行的重要性,其主要意义说明,处罚不是目的,最为关键的是要让大家明白企业与大家共命运,也就是说为什么要做这件事,为什么要有这个决定。 当时生产副总还不理解,认为直接就是罚谁多少钱就可以了。

另外此次有三分之一的干部受到了处罚,这个范围并不算小,对这个后续是否有影响是要及时把握不能让负面情绪影响正向能量的。 为此,在处罚通知下发一个小时后,就下到各车间办公室,同车间主任沟通了解情况,各车间主任(除受罚停职的主任)纷纷表示支持并表示停职人员的工作已安排妥当。 这些受到处罚的人中有可能也存在个人认为极受到委屈的人,包括那些延迟20分钟交稿的人员,甚至于其中有一个人以为自己是被除名了,十分气愤的找到办公室,当然最终还是不得不把怨气压下了。

这个又缘自于企业以前的管理方式,较少有这么令出必行的措施,造成管理干部普遍的不适应。 虽然前期有了很多的铺垫,并成功的影响了大多数干部能够认真执行,但同样有这么一小部份人员,对指令忽视,并因此受到处罚,产生怨气。

这股怨气如何长期存在,显然仍然是不会利于以后工作的开展的。 就是我们不能把处罚当成管理的手段,而是要能把处罚当成改进不足,提升自我的动力,这才算是达到处罚的目的。

这一小部份人,我们也不能放弃,如何使这些怨气变化推动和支持改革的动力呢,这个我们在成势部份再进行介绍。 前面这种用势是借助公司发展战略强调了执行力,对项目后续把控起到了关键作用。 还有一种用势是用鼓励表扬的方式分化阻力。

在我们前面提到的那个小老板与职业经理人的项目中,我们明显的看出小老板实际上并不具备完全掌控这家企业的能量,虽然借势我们提出了对各级干部的考查权利,但这个并不代表就能够得到各级干部的积极配合。

显然了,外部顾问做管理提升,必然是来挑毛病的,而你挑我的毛病是不是意味着说我以前干的不好呢?就如同那个职业经理人说精益来就是处处挑毛病引起大家的反感一样,如果有这种心态,那么这个项目的难度就可想而知了。 所以这个项目初期调研时,各部门的配合力度并不强,甚至也存在一定的防范心理。 但既便是这样,通过引导部门讲各自工作的难处,从而引导了解到相关部门存在的问题,并最终通过对企业实际运营的数据分析,得出最终的企业问题诊断报告。 诊断报告在向职业经理人团队汇报时,考虑到他们短时间内的接受度,所以并未全盘讲解,只是就几个明显的问题进行说明,并把详细内容文档提交给企业,让企业管理层及各部门领导自己查看。

由于诊断报告中多是用客户的实际经营数据进行分析,引导出问题,并说明问题的存在并不在于管理者不尽心,不努力,而实质问题在于流程环节有疏漏之处,较容易使各部门理解。 此种情况在流程疏理辅导阶段得到证明,在这个阶段,各部门普遍较为积极,包括有些流程客户当时并没有做,经过顾问几次讲解后,既便是其没能全部理解,也会努力的去把相关流程依自己的理解画出来。

就如同我们在借势阶段,提出的遵照集团的指示,将会对各级管理者在项目不同的阶段出具考核报告,而且当时强调的是只针对各部门长进行考核。 所以在辅导完流程样例后,对一些积极的部门长提出了表扬,但并未对效果不佳的部门提出批评,这点同前一案例的处理不同的。

由于在流程梳理样例辅导阶段只是要求各部门完成一个流程样例,且是在顾问的辅导下完成,所以难度看起来并不大。 但到后面要求各部门长完成本部门全部流程的自梳理工作时,企业的人员难少具备有流程思想的,其难度可想而知了。

当时还不了解到客户自身建了个专项的微信群,在这些关于流程自梳理的工作压力,大家普遍的形成一种抱怨,甚至于小老板对此也产生一定误判,转而希望由顾问帮助完成流程自梳理的工作。 而之所以要求各部门长完成流程自梳理的工作,本是为流程优化阶段工作打基础的,这就如同前一个案例中要求各部门管理者写论文是一个道理。 只有他们真的认真思考分析了,在后面的流程优化阶段,才更容易使他们理解为什么流程要这么优化,原流程的问题和不足有哪些?现代技术手段实际上如果掌控的好,则可能对推动变革有很大的帮助,但如果掌控的不好,也可能使负面影响在不知不觉中发酵扩散。

在了解到一些情况后,马上加入到客户的微信群,就一些相关情况进行说明沟通(项目启动时,职业经理人就提到不希望以后常招集各部门一起开会,借助微信群亦可以及时同各部门统一沟通,宣讲一些理念)。

首先表达对各部门积极工作的肯定,同时再次说明这个自梳理流程需要各部门自行完成的意义,同时对一些稍有优秀表现的部门在微信中及时给予肯定表扬,包括后期影响小老板也在微信群中对大家及顾问们的努力表示肯定,从而使正向信息占据微信群。 这个项目也有较大程度是得益于客户方项目经理对顾问的信任,所以很多信息能够做到及时沟通,包括早期微信群中大家的抱怨,使得顾问及时进群,进行正向引导,并辅以线下细致专业的交流,最终取得正向效果。

在这个案例中的用势,。